Samstag, 18. Februar 2012

Studie: Schlechter Führungsstil, geringe Mitarbeitermotivation – und kein Ausweg?

Nach der aktuellen Studie der Unternehmensberatung Development Dimensions International (DDI) ist das Führungsverhalten vieler Führungskräfte aus Mitarbeitersicht deutlich verbesserungsfähig. Es fehlt demnach vor allem an Empathie, Führungsqualität bzw. effektivem Führungsverhalten.
Folge ist, dass Mitarbeiter sogar Gespräche mit ihrer Führungskraft meiden, weil sie sich nicht ausreichend wertgeschätzt fühlen. Dabei wäre die Mehrheit der befragten Mitarbeiter bei einem entsprechenden Führungsstil bereit, sich deutlich mehr zu engagieren. Bemerkenswert ist auch, dass rund die Hälfte der befragten Mitarbeiter überzeugt ist, besser als ihre momentane Führungskraft führen zu können. Jedoch fehlt die Bereitschaft, diese Führungsverantwortung tatsächlich zu übernehmen.
Bemängelt wird, dass Führungskräfte kaum auf ihre Mitarbeiter eingehen, einzelne Mitarbeiter aus dem Team bevorzugen, sich zu sehr in Fachthemen einmischen und wenig Feedback geben. Über die Hälfte der Befragten hat daher bereits daran gedacht, wegen ihrer Führungskraft den Arbeitsplatz zu wechseln. 39 Prozent der Befragten haben dies schon einmal getan.
  
Welches Fazit lässt sich ziehen? Es mangelt nicht am Fachwissen, sondern an grundlegenden Aspekten der Mitarbeiterführung (insbesondere Sozialkompetenz). Es stellt sich jedoch die Frage, wie repräsentativ die Ergebnisse dieser internationalen Studie sind. Basis sind Antworten von 1.279 Mitarbeitern (darunter auch aus Deutschland) ohne Führungsverantwortung. Fakt ist, dass auch interne Befragungen (vgl. beispielsweise Deutsche Bahn) deutliche Demotivation in der Belegschaft belegen. Leider kein Einzelfall, betrachtet man die von der Unternehmensberatung Gallup seit einem Jahrzehnt jährlich durchgeführte repräsentative Untersuchung des sog. Gallup Engagement Index. Er zeigt – über die Jahre (leider) annähernd gleichbleibend, dass sich rund ein Fünftel der deutschen Arbeitnehmer nicht und rund zwei Drittel lediglich in geringem Ausmaß emotional an ihr Unternehmen gebunden fühlt. Der überwiegende Teil der Belegschaft weist folgende Merkmale auf: Niedrigere Arbeitsmotivation, mehr Fehlzeiten, weniger Verbesserungsvorschläge, höhere Fluktuationsneigung, geringere Weiterempfehlung des eigenen Arbeitgebers, geringere Kundenorientierung, weniger Spaß bei der Arbeit, höheres Stressempfinden. 
Auch die Gallup-Studien unterstreichen die zentrale Bedeutung des Führungsverhaltens. Es gibt erhebliches Verbesserungspotenzial: Die durch Gallup berechneten volkswirtschaftlichen Kosten durch die innere Kündigung liegen in Deutschland jährlich bei über 120 Mrd. Euro.   

Das Verhalten am Arbeitsplatz ist somit optimierbar – und dies sowohl auf Führungskräfte- als auch auf Mitarbeiterseite. Führungskräften kommt jedoch eine besondere Bedeutung zu. Wie kann es Führungskräften gelingen, ihren Mitarbeitern einen entsprechenden Rahmen zu bieten? Vor dem Hintergrund der Vielschichtigkeit des Themenkomplexes halte ich auf Basis meiner Erfahrungen insbesondere Folgendes für wichtig:
  • Beachtung zentraler Grundlagen für einen wertschätzenden Führungsstil: Anerkennung geben, Nähe zu Mitarbeitern zeigen (z.B. durch aufrichtige und regelmäßige informelle Kommunikation), Transparenz durch Information schaffen, Offenheit zeigen (Berechenbarkeit, für Feedback, etc.), Kompetenzen fördern, Arbeitsbelastung reduzieren, Teamklima positiv gestalten
  • Reflexion des eigenen Führungsverhaltens durch regelmäßiges Feedback – insbesondere von der übergeordneten Führungskraft und den geführten Mitarbeitern (z.B. im Rahmen sog. Teamgespräche)
  • Mentoring durch eine führungserfahrene Person aus dem eigenen Unternehmen
  • Coaching: insbesondere hinsichtlich des Aspekts Vertraulichkeit ist der Einsatz eines erfahrenen externen Coach hilfreich
  • präventiv entsprechende Aufmerksamkeit auf die Nachfolgeplanung sowie die Auswahl und Qualifizierung künftiger Führungskräfte richten: Nicht immer sind Fachexperten auch gute Führungskräfte. Nachwuchskräfte lässt man – allenfalls nach Teilnahme an einem standardisierten Führungsseminar – oft ohne weitere individuelle Begleitung in ihre Führungsrolle starten. Um dem Druck der neuen Anforderungen standzuhalten, (re)produzieren sie dann oft unpassendes Verhalten.
Wie schafft man den Anfang? Beide Seiten können den in den o.g. Studien aufgezeigten "Teufelskreis" durchbrechen, indem sie mehr aufeinander zugehen. Machen Sie als Führungskraft den ersten Schritt: Bitten Sie z.B. häufiger um Feedback und bieten es an. Investieren Sie noch mehr Zeit in wertschätzende Gespräche mit Ihren Mitarbeitern. Und als Mitarbeiter: Zeigen Sie sich engagiert und interessiert an (neuen) Herausforderungen, damit u.a. das Prinzip "Fordern und Fördern" besser greifen kann. Viel Erfolg!


Hier gelangen Sie zum entsprechenden DDI-Presseartikel.
Über die Umfrageergebnisse der Deutschen Bahn berichtete u.a. ein Artikel im Spiegel.
Der folgende Link führt zur Überblicksseite über den Gallup Engagement Index.

Dieser Link führt Sie zur Homepage von Andreas Dotzauer Beratung | Training | Coaching.

1 Kommentar:

  1. Ein großes Problem scheint mir zu sein, dass man Nachwuchskräfte erst mal in ein standardisiertes Führungsseminar schickt ohne weitere individuelle Begleitung. Das halte ich für falsch.

    Es werden zugeschnittene Führungstrainings benötigt: Workshops aus der Praxis für die Praxis – am besten mit Trainern, die selbst lange Jahre Führungserfahrung haben.

    Schließlich geht es nicht nur um Wissensvermittlung, sondern um eine Änderung des Verhaltens. Sinnvoll erscheint mir dann auch eine weitergehende Coaching Betreuung der Führungskräfte zu sein - möglichst durch den Trainer.

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