Donnerstag, 16. August 2012

Kollegiale Beratung: Führungskräfte gezielt fördern

Kollegiale Beratung ist eine wirkungsvolle Methode – insbesondere für die Führungskräfteentwicklung. Denn klassische Seminare bzw. Trainings bieten Teilnehmern oft wenig Raum, ihre Erfahrungen bzw. individuellen Anliegen einzubringen. Dies ermöglicht die Kollegiale Beratung. Daher überrascht, dass dieses Personalentwicklungsinstrument in Unternehmen noch eine eher geringe Rolle spielt. Erfahren Sie im Folgenden mehr über die Methode, den Ablauf, ihren Nutzen und ihre mögliche Ein- bzw. Durchführung.

Definition

„Die“ Definition für Kollegiale Beratung (oft auch Kollegiale Fallberatung, Kollegiale Praxisberatung, Kollegiales Coaching oder Intervision genannt) existiert nicht. Vereinfacht ausgedrückt entwickeln die teilnehmenden Führungskräfte in regelmäßigen Treffen gemeinsam Lösungen für Fragen bzw. Probleme aus ihrer beruflichen Praxis. Die Teilnehmer folgen dabei einer festgelegten Struktur (im Hinblick auf Zeit, Ablauf und Rollen). Die Beratung erfolgt „kollegial“ in der Gruppe, also grundsätzlich selbstständig ohne Moderator bzw. Leiter. Eine (externe) Unterstützung durch einen erfahrenen Berater bzw. Moderator kann jedoch insbesondere bei der Konzeption und Einbettung in ein bestehendes Personalentwicklungskonzept sowie in der Einführungsphase hilfreich sein. Der Einsatz eines Moderators ermöglicht z.B. auch die Aufteilung einer größeren Gruppe für die parallele Durchführung der Beratung und den anschließenden Austausch im Plenum.

Ablauf und Rollen

Die Kollegiale Beratung erfolgt nach der Grundstruktur Fallschilderung, Analyse und Lösung. Die Beratung eines Praxisfalls dauert insgesamt rund 60 Minuten. Die einzelnen Schritte dauern dabei in der Regel 5 bis 10 Minuten. Der schematische Ablauf (je nach betrieblichen Belangen kann es kleinere Abweichungen geben):
  1. Vorbereitung: Vereinbarung der Spielregeln, Orientierung über die aktuellen Fälle, Festlegung der Reihenfolge und Rollen
  2. Schilderung der Situation bzw. des Falls und des Beratungsziels durch den Ratsuchenden
  3. Befragung des Ratsuchenden durch das Berater-Team zur Klärung von Verständnisfragen (ohne Bewertung bzw. Diskussion, (noch) keine Lösungsvorschläge)
  4. Analyse durch das Berater-Team: Sammlung von Hypothesen bzw. Erklärungsansätzen, ggf. Rückmeldung des Ratsuchenden (hinsichtlich gewünschtem Schwerpunkt)
  5. Lösung: Entwicklung und Präsentation von Lösungsvorschlägen durch das Berater-Team
  6. Feedback des Ratsuchenden (Zusammenfassung, Entscheidung und Fokus für Umsetzung)
  7. Abschluss im Plenum: Austausch über vergleichbare Situationen bzw. Erfahrungen, Reflexion (Vorgehen, Ergebnis).
Nach jeder Beratungsrunde werden die Rollen (typisch sind: Ratsuchender/ Fallgeber, Berater-Team (die übrigen Teilnehmer der Gruppe), „Wächter“ (mit Blick auf die Einhaltung des Ablaufs (zeitlich, inhaltlich)), ggf. Moderator) gewechselt.

Nutzen

Kollegiale Beratung entfaltet insbesondere folgenden Nutzen:
  • Lösung konkreter Probleme durch neue Impulse bzw. Sicht- und Verhaltensweisen
  • zielgruppenadäquate Entwicklung von Führungskräften: Fokus auf Sozial-, Kommunikations- und Problemlösungskompetenz sowie eigenständiges Lernen von den Erfahrungen der Kollegen („Best Practice“)
  • Entlastung bzw. Unterstützung in herausfordernden Berufs-/ Führungssituationen.
Auf der Unternehmensebene bewirkt Kollegiale Beratung vor allem:
  • Weiterentwicklung der Führungskultur durch die Stärkung von Lösungsorientierung, Kollegialität und Offenheit
  • Netzwerk-Festigung durch regelmäßigen Austausch
  • Offenlegung wiederkehrender Schlüsselthemen und mögliche Ableitung von Folgemaßnahmen (z.B. Training, Coaching).
Die Organisation kann im weiteren Verlauf dezentral und eigenverantwortlich durch die Gruppe erfolgen. Vorteilhaft ist auch der relativ geringe Kostenaufwand. Zudem ist das Konzept je nach Bedarf erweiterbar (z.B. durch weitere Trainingsinhalte).

Anregungen für die Praxis

Aufgrund meiner Erfahrung mit der Einführung und Moderation kollegialer Beratungsrunden halte ich noch folgende Aspekte für wichtig:
Die Methode hat Grenzen bei persönlichen bzw. privaten Themen sowie bei ausschließlich fachlichen Fragen, bei mangelnder Offenheit bzw. Entwicklungsbereitschaft, bei der Bewältigung aktueller einschneidender betrieblicher Veränderungen oder wenn Anwesende in einen Problemfall involviert sind.
Wird bei der Kollegialen Beratung ein externer Moderator eingesetzt, kann man sukzessive die eigenen Personaler als Ansprechpartner bzw. Multiplikatoren einbinden oder die Selbststeuerung durch die Gruppe ausweiten.
Nach der allgemeinen Informations- und Auftaktphase sollten regelmäßige Treffen erfolgen. Die Ausgestaltung als (Inhouse-)Halbtagsformat ist möglich, falls eine ganztägige Abwesenheit vom Arbeitsplatz schwierig sein sollte. Die Durchführung außerhalb des Unternehmens steigert die Konzentration und Offenheit der Teilnehmer und bedeutet noch mehr Wertschätzung.
Die Teilnahme sollte freiwillig, dann aber regelmäßig erfolgen.
Im Abstand von rund sechs bis acht Wochen kann jeweils das nächste Treffen stattfinden. Der Teilnehmerkreis bleibt dabei grundsätzlich gleich. Im weiteren Verlauf kann ein Wechsel der Zusammensetzung der Gruppe bzw. zusätzlicher Themen-Input das Format bereichern.
Nach mehreren Treffen empfiehlt sich eine Bestandsaufnahme: Positive Veränderungen (für den einzelnen Teilnehmer, für das Führungskräfte-Team bzw. hinsichtlich der Führungs- und Unternehmenskultur), Verbesserungsmöglichkeiten bzw. abzuleitende Folgemaßnahmen (z.B. Training, Coaching).
Neben der beschriebenen eigenständigen Durchführung ist möglich, die Kollegiale Beratung als ein zentrales Element in ein Führungskräfte- bzw. Teamentwicklungstraining zu integrieren. 

Fazit

Die Kollegiale Beratung überzeugt als Methode für die Entwicklung von Führungskräften durch ihre belegbare Wirkung, ihre vorteilhafte Kosten-Nutzen-Relation und durch ihre Einsatzmöglichkeiten (als eigenständiges Format oder Trainingselement).


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