Montag, 21. Januar 2013

Personalentwicklung: PE-Instrumente der Zukunft – Studie

Begleitung von Change Management-Prozessen, Coaching und Action Learning – nach einer aktuellen Studie sind dies die bedeutendsten Instrumente der Personalentwicklung (PE) der Zukunft. Erfahren Sie mehr – auch um die „Zukunftsfitness“ Ihrer Personalentwicklung einzuschätzen.

Künftige Bedeutung von PE-Instrumenten

Bekanntlich steigen die Anforderungen, die an Mitarbeiter gestellt werden. Aber auch deren Ansprüche ändern sich (vgl. beispielsweise die Erwartungen der Zielgruppen „Generation Y“ oder „55plus“). Dies hat Auswirkungen auf die Gestaltung der betrieblichen Personalentwicklung.
Auf Basis einer sog. Delphi-Befragung mit über 200 PE-Experten haben Schermuly et al. mit Fokus auf das Jahr 2020 die künftige Bedeutung von PE-Instrumenten ermittelt. Danach verzeichnen folgende drei Instrumente einen erheblichen Bedeutungszuwachs:
  • Begleitung von Change-Prozessen
  • Coaching
  • Action Learning.
Im Folgenden erfahren Sie mehr über zentrale Aspekte dieser Instrumente.

Begleitung von Change-Prozessen

Change Management bezeichnet die zielgerichtete Konzeption, Umsetzung und Evaluierung ganzheitlicher betrieblicher Veränderungen. Bemerkenswert ist, dass – trotz umfangreicher Planungen – der Erfolg solcher Veränderungsprojekte begrenzt ist. Denn dabei spielen nicht nur sachlich-fachliche, sondern insbesondere auch „weiche“ Faktoren (z.B. Angst, Widerstand, Konflikte, etc.) bzw. der Umgang damit eine bedeutende Rolle.
Hinzu kommt, dass sich der Wandel an sich verändert hat. Handelte es sich früher um einschneidende Einzelprojekte, hat sich der Wandel in einigen Unternehmen zu einem Dauerthema entwickelt. Zudem entwickelt sich das Umfeld (vgl. u.a. Einfluss bzw. Möglichkeiten neuer Technologien (Unternehmenswikis, interne Chat-Plattformen, etc.) hinsichtlich Information und Kommunikation etwa im Rahmen von Projekten).
Daher legt das Consulting-Unternehmen Capgemini in der aktuellen Studie ihrer Veröffentlichungsreihe zur Change-Thematik u.a. den Fokus darauf, welchen Anforderungen Change Management in Zukunft gerecht werden muss.
Change Management im Sinne der erfolgreichen Gestaltung umfassender betrieblicher Veränderungsprozesse bleibt somit weiterhin ein wichtiges Thema. Es umfasst eine Vielzahl (oft kombiniert eingesetzter) Instrumente und Methoden, die neben dem Kompetenzerwerb (klassischer PE-Fokus) auch zur Team- bzw. Organisationsentwicklung eingesetzt werden. Die Bandbreite umfasst u.a. die Beratung von Führungskräften, die Konzeption und Moderation von Workshops für den Change-Prozess (u.a. um „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen), die Planung und Umsetzung spezieller Trainingsmaßnahmen, Coaching, etc. Dabei können durchaus auch Personalmarketing-Aspekte (Unternehmen als „Kümmerer“ in schwierigen Phasen) eine Rolle spielen – etwa wenn es um veränderungsbedingte Versetzungen oder Freistellungen von Mitarbeitern und deren entsprechende Vorbereitung bzw. Begleitung geht.

Coaching

Coaching ist eine besondere Form der Beratung und Begleitung. Sie ist u.a. von Freiwilligkeit, Vertrauen und dem Ansatz der „Hilfe zur Selbsthilfe“ geprägt. Mein Blog-Artikel über Coaching bietet Ihnen weitere Informationen.

Action Learning

Dabei geht es nicht um möglichst viel „Action“ in Trainingsmaßnahmen. Vielmehr beruht die Methode auf den (inzwischen einige Jahrzehnte alten) Überlegungen des Physikers Reginald Revans. Bahnbrechend war damals, durch die Lösung realer betrieblicher Probleme gemeinsam zu lernen. Die Problematik geringen Praxisbezugs bzw. erschwerten Transfers theorielastiger Qualifizierungsmaßnahmen wurde dadurch vermieden. Dieser Grundgedanke liegt heute vielen Ansätzen zur Organisationsentwicklung zugrunde.  
Action Learning-Prozesse können durchaus mehrere Wochen oder Monate dauern. Typischer Bestandteil sind regelmäßige Workshops, die von einem Moderator bzw. „Facilitator“ begleitet werden. Weitere Elemente sind Coaching und Erfahrungsaustausch.
Ziel ist nicht, theoretische Inhalte auf Vorrat zu lernen, sondern gemeinsam handlungs- bzw. erfahrungsorientiert durch Erfolg (bzw. Misserfolg). Action Learning verbindet somit wichtige Aspekte von Personalentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung.
Beispiele möglicher Aufgabenstellungen sind die Entwicklung der Mitarbeiter einer Abteilung bzw. einer Gruppe hin zu mehr Verantwortung bzw. proaktivem Handeln oder die Entwicklung neuer Produkte bzw. Absatzmärkte. Dabei können neben Projektleitern bzw. Führungskräften und Experten durchaus auch Externe (z.B. Kunden, Lieferanten) in den Prozess einbezogen werden.
Zentrale Erfolgsfaktoren sind die Unterstützung durch das Topmanagement (u.a. wegen des Zeitfaktors und der zielorientierten aber grundsätzlich ergebnisoffenen Vorgehensweise), regelmäßige Treffen mit entsprechenden Begleitmaßnahmen (z.B. Coaching, Reflexion), Klarheit über die Notwendigkeit der Veränderung bzw. der gesteckten Ziele sowie Motivation und Offenheit der Teilnehmer. 
Auf den o.g. Prinzipien des handlungs- bzw. erfahrungsbasierten Action Learning beruht die bekanntere und meist im Rahmen der Führungskräfteentwicklung eingesetzte Methode der „Kollegialen Beratung“ (vgl. Blog-Artikel).

Fazit

Zentrale Aufgabe der betrieblichen Personalentwicklung ist, Mitarbeiter vorausschauend auf künftige Anforderungen vorzubereiten. Dabei sind – nicht wirklich überraschend (da im Einsatz bewährt) – die skizzierten Instrumente von besonderer Bedeutung. Um den wachsenden Ansprüchen ihrer internen Kunden nach proaktiver Betreuung gerecht zu werden, benötigen die Personalentwickler entsprechende Kompetenzen (oder zunächst externe Unterstützung).
Auch die Führungskräfte sollten entsprechend vorbereitet bzw. begleitet werden: Sie fungieren gerade in Change-Prozessen als wichtiger Multiplikator bzw. vertrauensvoller Ansprechpartner ihrer Mitarbeiter. Weiter sind sie als „erster Personalentwickler“ vor Ort für die Förderung ihrer Mitarbeiter verantwortlich.

 
Ausgewählte Literatur bzw. Links
Schermuly, C. C., Schröder, T., Nachtwei, J., Kauffeld, S., Gläs, K. (2012): Die Zukunft der Personalentwicklung: Eine Delphi-Studie, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 56, S. 111-122

Schermuly, C. C., Nachtwei, J. (2012): Instrumente für morgen: Change-Begleitung, Coaching und Action Learning, Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2012, S. 36-41

Online-Artikel „Personalentwicklung 2020“ von Schermuly, C. C. (2012), Wirtschaftspsychologie aktuell

Wikipedia-Link „Delphi-Methode“

Change Management Studie 2012 von Capgemini Consulting

Meynhardt, T., Osterchrist, R., Mercker, B.-U. (2011): Werkzeugkiste – Action Learning (AL), OrganisationsEntwicklung Nr. 1|2011, S. 84-87 [Download auf der Internetseite des „Center for Leadership and Values in Society“ der Universität St. Gallen]

Schiersmann, C., Thiel, H.-U. (2011): Organisationsentwicklung – Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen, VS Verlag für Sozialwissenschaften (3. Aufl.) [Rezension auf der Internet-Seite des Springer VS Verlags]

Homepage Andreas Dotzauer Beratung | Training | Coaching

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