Montag, 11. Februar 2013

Fachkräftemangel: Studien, Einschätzung, Lösungsansätze

Fachkräftemangel in Deutschland – wie sieht der Status Quo dieser brisanten Thematik aus? Welche Lösungsansätze gibt es hinsichtlich Recruiting und Mitarbeiterbindung?

Ausgewählte Untersuchungen zum Status Quo

Das Bundesarbeitsministerium hat im Januar 2013 den ersten Fortschrittsbericht zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung vorgestellt. Der Bericht sieht (wie zu vermuten war) deutliche Fortschritte insbesondere in den Bereichen Erwerbstätigenquote (insgesamt, bei Frauen sowie bei Älteren), Beschäftigungssituation Älterer und Zuwanderung.
Die Bundesagentur für Arbeit kommt in ihrer aktuellen Engpass-Analyse zum Ergebnis, dass sich kein flächendeckender Fachkräftemangel zeigt. In einzelnen Berufsfeldern kommt es jedoch durchaus zu Engpässen oder Mangel.
Folgende ausgewählte Studien ermöglichen einen „unabhängigeren“ Blick auf Status Quo, Herausforderungen bzw. Handlungsfelder:

Einschätzung und Lösungsansätze

Fachkräftemangel bedeutet, dass Arbeitsplätze nicht (bzw. nicht in der gewünschten Zeit) mit geeigneten Personen besetzt werden können. Bereits seit längerem wird es für Unternehmen schwieriger, geeignete Fach- und Führungskräfte zu gewinnen (Stichwort „War for Talents“). Aktuell versucht man, insbesondere durch verstärkten Einsatz von Social Media Talente anzusprechen und zu gewinnen.
Die Personaler machen – oft unter erheblichen operativen Druck – überwiegend einen guten Job. Der Fokus liegt jedoch oft kurzfristig auf dem Aspekt Personalbeschaffung. Idealerweise rückt das übergeordnete Thema Personalmarketing noch stärker in den Vordergrund. Ziel ist, sich als attraktiven Arbeitgeber darzustellen, geeignete Mitarbeiter von extern zu gewinnen und zusammen mit den bereits Beschäftigten langfristig an das Unternehmen zu binden.
Was bedeutet das konkreter? (Vermeintliche) Patentrezepte greifen zu kurz. Leitfragen können jedoch dazu beitragen, die Aktivitäten bzw. Prozesse zu reflektieren, noch besser auf die jeweilige Zielgruppe abzustimmen und systematisch anzugehen. Beispiele:
  • Unternehmensperspektive: Was zeichnet uns als „idealen Arbeitgeber“ aus? Welche Erwartungen haben die (gesuchten) Talente, wie gehen wir tatsächlich darauf ein? Wie entwickeln wir die Unternehmens- bzw. Führungskultur entsprechend weiter, um neben den Kunden auch die Mitarbeiter stärker zu begeistern? Wie gestalten wird unsere internen Entwicklungs-/ Karrieremöglichkeiten, um für Kandidaten und Mitarbeiter interessanter zu sein? . . .
  • Bewerberperspektive: Wie stimmig ist der Recruiting-Prozess im Sinne der „Candidate Experience“ (Benutzerfreundlichkeit elektronischer Bewerbungsformen, Dauer der Abläufe, Professionalität der Ansprechpartner, etc.)? . . .
  • Mitarbeiterperspektive: Wie wird der Onboarding-Prozess noch erfolgreicher? Wie gestalten wir authentische und zielgruppengerechte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung? . . .
  • „Second Best“ Perspektive: Wie halten wir z.B. mit einem Talent Pool weiter Kontakt mit interessanten Personen, die trotz grundsätzlich geeignetem Profil nicht zum Zug kamen (Bewerbung zurückgezogen, kein Vertragsangebot erhalten oder Vertrag nicht angenommen)?
  • Perspektive Ehemaliger: Wie können wir mit einem Alumni-Konzept Leistungsträger weiter bzw. wieder für unser Unternehmen begeistern? . . .
  • . . .
Ihnen erscheint das banal? Dann haben Sie eventuell schon längere Zeit keine (negativen) Erfahrungen als Bewerber/in gemacht: Immer wieder schildern mir Coachees, wie enttäuscht sie darüber sind, dass sie im Vorstellungsgespräch nicht als „Gesprächspartner auf Augenhöhe“ behandelt werden. So verwundert auch nicht, dass Berufserfahrene ihre Bewerbungen zurückziehen, wenn sie – trotz vorhandener Expertise z.B. als Projektleiter oder Führungskraft – ihre Verdienste erneut in einem Auswahlverfahren (Assessment Center) belegen sollen. Die generelle Haltung bzw. Vorgehensweise scheint sich in den letzten Jahren trotz Engpässen somit relativ wenig verändert zu haben. Einen Eindruck über den resultierenden Ruf bzw. die Attraktivität als Arbeitgeber können u.a. die Bewertungen auf „Kununu“ verschaffen.
Derzeit setzt man sehr auf den Einsatz von Social Media. Jedoch erfordert dies viel Ressourcen. Diese wären zunächst besser in die inhaltliche (z.B. aussagekräftigere Online-Stellenanzeigen, zielgruppengerechte Recruiting-Videos) und technische (z.B. mobile Ansicht, nutzerfreundliche elektronische Bewerbungsmöglichkeit) Optimierung der Karriereseiten investiert. Der Auftritt auf bestimmten Internet-Plattformen ist oft austauschbar, wenig interaktiv und so wenig zielführend – trotz eventuell erworbener zahlreicher „Likes“. Diese beruhen jedoch oft primär auf der Attraktivität von Marke bzw. Produkt und weniger auf den Qualitäten als (potenzieller) Arbeitgeber.
Wie wäre es, den „medialen Streuverlust“ zu beschränken und sich gezielt lokal bzw. regional als gesellschaftlich engagierten und mitarbeiterorientierten Arbeitgeber durch Aktivitäten aus dem Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) zu präsentieren? Meist geschieht das durch die eigenständige Organisation von sozialen Projekten (z.B. Freiwilligentage) bzw. die Freistellung von Mitarbeitern. Auch kleine und mittlere Unternehmen können dadurch punkten (vgl. u.a. die Internet-Seite über den ausgelobten CSR-Preis 2013 der Bundesregierung).
Das Ergebnis einer Kienbaum-Studie (vgl. entsprechenden Haufe-Artikel) verwundert wenig. Sie belegt, dass es Unternehmen versäumen, ihre Mitarbeiter so zu begeistern, dass sie als „Markenbotschafter“ stolz ihr Unternehmen repräsentieren. Vielleicht verzichtet daher rund ein Drittel der Unternehmen auf den Einsatz eines Mitarbeiter-Empfehlungsprogrammes (MEP).
Auch die proaktive Suche in etablierten Business-Netzwerken wie Xing oder in den Datenbanken großer Jobportale wird noch relativ selten systematisch betrieben. Noch früher setzt die Kontaktpflege in Schulen bzw. an Hochschulen an.
Aufschlussreich wäre zudem die Analyse der Gründe, die zu Fluktuation bzw. überdurchschnittlich langer Wiederbesetzungsdauer führen. Noch besser ist natürlich präventiv die Reduzierung bzw. Vermeidung der Fluktuation

Die Kernaussagen der genannten Beispiele:
  • Systematisch die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen und gezielt vermitteln
  • proaktiv auf Talentsuche begeben und Kontakt zum Talent Pool halten statt jeweils kurzfristig vakanzorientiert zu handeln
  • Kandidaten ein positives (Online-)Bewerbererlebnis verschaffen (einfach, transparent, authentisch, wertschätzend)
  • neben Kandidaten auch Mitarbeiter gezielt binden (Fokus nach außen und innen)
  • Social Recruiting systematisch und wohldosiert angehen.

Fazit

Der (überschaubare) Aufwand, das bisherige Handeln im Bereich Personalbeschaffung bzw. Personalbetreuung und Personalentwicklung zu hinterfragen und zu optimieren lohnt. Zudem wird sukzessive die Attraktivität als Arbeitgeber nachhaltig gesteigert (Stichwort Employer Branding).
Es erfordert jedoch etwas Abstimmung, sich als Verantwortlicher mit seinem Team ein bis zwei Tage zurückziehen zu können, um sich der Thematik – etwa im Rahmen eines Teamworkshops – entsprechend widmen zu können. Dabei können interne Kunden (Führungskräfte bzw. (kürzlich eingestellte) Mitarbeiter) einbezogen werden. Gerade zu Jahresbeginn bietet sich an, dies zu institutionalisieren.


Ausgewählte Literatur bzw. Links
Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Pressemitteilung zur Vorstellung des ersten Fortschrittsberichtes zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung, Fortschrittsbericht 2012

Bundesagentur für Arbeit: Fachkräfteengpässe in Deutschland Analyse Dezember 2012

Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt a. M. in Zusammenarbeit mit der Monster Worldwide Deutschland GmbH (Hrsg.)(2012): Recruiting Trends 2012 - Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Health Care, IT sowie Umwelt & Recycling

Seng, A., Fiesel, L., Krol, B. (2012): Erfolgreiche Wege der Rekrutierung in Social Networks, in: Krol, B. (Hrsg.), KCS Schriftenreihe, Band 4, Februar 2012, Essen

Trost, A., Berberich, M. (2012): Die MEP-Studie: Recruiting mit hoher Trefferquote, Personalwirtschaft 06|2012, S. 26-28 [Download über die Homepage von Prof. Dr. A. Trost]


Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.)(2012): Employer Branding – Die Arbeitgebermarke gestalten und im Personalmarketing umsetzen [DGFP-PraxisEdition Band 102], Bertelsmann, Bielefeld

Homepage Andreas Dotzauer Beratung | Training | Coaching

Kommentare:

  1. Sehr interessanter Bericht, danke! Dazu kommt noch die aktuelle Studie von einem internationalen Personaldienstleister mit dem Ergebnis: in Deutschland in den letzten beiden Jahren haben Unternehmen mehr als 500.000 neue Arbeitsplätze geschaffen- das heisst weniger Stellenangeboten: http://www.marktundmittelstand.de/nachrichten/strategie-personal/fachkraefte-nicht-mehr-so-stark-nachgefragt/

    AntwortenLöschen
  2. Toller Artikel! Um dem demografisch bedingten Rückgang der Erwerbsbevölkerung entgegenzuwirken, sind mehrere Lösungsansätze denkbar: Der frühere Eintritt in das Erwerbsleben, der spätere Austritt aus der Erwerbsphase, eine Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit sowie der Zuzug von ausländischen Arbeitskräften.http://www.tta-personal.de

    AntwortenLöschen

Die Kommentare werden insbesondere zum Schutz vor Spam und verdeckter Werbung vor der Veröffentlichung gesichtet. Vielen Dank für Ihr Verständnis!