Mitarbeitermotivation: Gallup Index, Generation Y & Co. – Studien

Seit über 10 Jahren untersucht das Beratungsunternehmen Gallup die Thematik Motivation bzw. Mitarbeiterbindung (Engagement Index). Der Anteil der Mitarbeiter, die „innerlich gekündigt“ haben, bleibt relativ konstant hoch. Was lässt sich aus den Ergebnissen dieser repräsentativen Studie mit Blick auf bestimmte Mitarbeitergruppen ableiten?

Mangelnde Mitarbeiterbindung und ihre Auswirkungen

Auf den ersten Blick sind die Befragten hoch zufrieden mit ihrem Job bzw. besitzen Vertrauen in ihren Arbeitgeber. Fragt man jedoch weiter, fühlen sich einige Mitarbeiter „am falschen Platz“. Zentrales Ergebnis: Rund ein Viertel der Beschäftigten hat innerlich gekündigt, fast zwei Drittel machen lediglich „Dienst nach Vorschrift“. Dabei überraschen die Ergebnisse der Gallup-Studie wenig – die Loyalität deutscher Arbeitnehmer ist bereits seit Jahren relativ gering ausgeprägt.
Auch die Auswirkungen wurden näher untersucht. Sie sind betriebswirtschaftlich verheerend: Fehlzeiten, Fluktuation, geringe Weiterempfehlung der eigenen Produkte bzw. als Arbeitgeber, höhere Burn-out Gefährdung oder fehlende Innovation. Die volkswirtschaftlichen Kosten innerer Kündigung betragen laut Studie jährlich zwischen 112 und 138 Milliarden Euro.
Ursache für die geringe Bindung ist meist schlechtes Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten. Der Anstieg unmotivierter Mitarbeiter wird auch auf die demografische Entwicklung zurückgeführt: Der Anteil der sog. Babyboomer (Generation 50plus) ist in den Unternehmen deutlich angestiegen. Gerade diese Gruppe weist die meisten innerlichen Kündigungen auf. Als Ursache wird die tendenzielle Vernachlässigung älterer Mitarbeiter in Unternehmen genannt.

Bedeutung der Mitarbeitergenerationen für die Personalarbeit

Tatsächlich kann der Eindruck entstehen, dass sich die derzeitigen Personalmarketing-Aktivitäten stark auf Recruiting sowie auf die Zielgruppe Generation Y konzentrieren. Zu dieser Generation zählen die etwa zwischen 1980 und 2000 Geborenen. Sie stehen somit vor dem Eintritt in Ausbildung, Beruf oder Studium bzw. haben erste relevante Berufserfahrung erworben. Gerade rund um die Generation Y entstand ein Medienhype mit vielen wohlgemeinten Empfehlungen zum „richtigen“ betrieblichen Umgang. Denn dieser wichtigen Mitarbeitergruppe werden besondere Merkmale zugeschrieben: Sie gilt tendenziell als technikaffin, selbstbewusst, ichbezogen und flexibel. Daher sind u.a. auch folgende alternative Bezeichnungen gebräuchlich: Nexters (ist derzeit die nächste Generation), Millennials (zur Jahrtausend-Wende in den „Ernst des Lebens“ eingestiegen), Digital Natives (mit Smartphone statt Babyfon aufgewachsen) oder Generation Why (stellt alles in Frage). Ein aktueller ZEIT-Artikel fragt sogar pointiert: „Wollen die auch arbeiten?“.
Neben der bereits erwähnten Gruppe der Babyboomer (tendenziell arriviert, möchte eher entschleunigen) wird oft noch die Generation X (etwa zwischen Anfang/Mitte der 1960er Jahre und 1980 geboren) erwähnt. Sie gilt tendenziell als ambitioniert und individualistisch.

Die markante Typisierung der scheinbar homogenen Mitarbeitergenerationen wird für die Ableitung pauschaler Empfehlungen (etwa zur Mitarbeiterbindung) herangezogen. In den jeweiligen Generationen kann es jedoch durchaus verschiedene Ausprägungstendenzen geben (z.B. Ausgeglichene bzw. Genügsame, Anspruchsvolle bzw. Eigennützige).
Aktuelle Untersuchungen von Biemann und Weckmüller (2013) belegen, dass die Typisierungen meist unzureichend fundiert sind. Gesicherte Erkenntnisse lassen sich nur durch systematische Vergleiche der jeweiligen Präferenzen mit der Vorgängergeneration ermitteln. Entsprechende wissenschaftliche Studien mit Längsschnittdesign existieren, scheinen jedoch bei den Personalpraktikern weniger Anklang zu finden. Auf Basis dieser Untersuchungen gibt es bislang keinen ausreichenden Grund für ein generell generationenspezifisch auszurichtendes Personalmanagement. Die Unterschiede zwischen den Generationen sind dafür zu gering.

Fazit

Natürlich ist die Generation Y – auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung – eine wichtige Zielgruppe. Dies gilt aber auch für die Gruppe der älteren Mitarbeitenden. Gefragt ist somit eine Balance der Aktivitäten, nicht die einseitige Fokussierung auf den Nachwuchs. Hilfreich erscheint daher, die Personalaktivitäten stärker lebensphasen- bzw. demografieorientiert auszurichten. Damit werden folgende Ziele verfolgt:

• Gewinnung und nachhaltige Bindung von Fach-/ Führungskräften bzw. Potenzialträgern
• Vereinbarkeit von Lebensphasen bzw. -alter mit betrieblichen Belangen
• Erhaltung bzw. Förderung der Beschäftigungsfähigkeit (auch im Hinblick auf eine grundsätzlich verlängerte Lebensarbeitszeit).

Diese Betrachtungsweise ist nicht wirklich neu, könnte in Unternehmen aber noch mehr Beachtung finden. Denn dadurch gewinnen erfolgskritische Themen (auch diese sind grundsätzlich bekannt) „automatisch“ eine noch höhere Priorität. Beispiele konkreter Handlungsfelder bei einer entsprechenden demografieorientierten Ausgestaltung (mit Ziel höherer Motivation bzw. Bindung) sind:

• Personalbeschaffung und Auswahl: z.B. Einstellung Älterer (Maßstab Berufserfahrung statt Lebensalter)
• flexible Arbeitszeitgestaltung: z.B. Weiterbildungszeiten, Kinderbetreuung, Sabbaticals, flexible Arbeitszeit/-orte, flexibler Altersausstieg
• Personalentwicklung: z.B. Angebote für alle Berufs-/ Lebensphasen, mehr spezielle Angebote für „Ältere“
• Karriere- und Nachfolgeplanung: z.B. Fach- und Projektkarrieren, Karrieren auf Zeit, „zweite“ Karrieren (z.B. Seniorberater, Mentor)
• Gesundheitsmanagement: ganzheitliche Konzeption (mit Blick auf gesundes Verhalten (Person) sowie gesunde Verhältnisse (Organisation))
• . . .

Dies unterstützt die erfolgreiche Positionierung als attraktiver Arbeitgeber – insbesondere vor dem Hintergrund sich generell wandelnder Ansprüche an die Arbeit (vgl. u.a. Stichwort „Work-Life-Balance“).
Hinsichtlich Konzeption bzw. Umsetzung dürften jedoch die Kapazitäten der Personaler einen begrenzenden Faktor darstellen. Denn das Personalmanagement hat sich gerade um eine Vielzahl strategisch bedeutender Themen zu kümmern.

Mit Blick auf Personalentwickler bzw. Führungskräfte und ihre Teams lassen sich die Ergebnisse der Gallup Studie auch pragmatisch nutzen.
Personaler können sie zum Brainstorming über die mögliche Bedeutung für das eigene Unternehmen, zur Reflexion der Mitarbeiterstruktur und -erwartungen oder zum Abgleich mit den Ergebnissen der internen Mitarbeiterbefragung nutzen.
Führungskräfte können die Ergebnisse im Rahmen der Teamentwicklung in Teamworkshops diskutieren oder in Mitarbeitergesprächen thematisieren.


Ausgewählte Literatur bzw. Links:
Gallup (Hrsg.): Gallup Engagement Index

Biemann, T., Weckmüller, H. (2013): Generation Y: Viel Lärm um fast nichts, in: PERSONALquarterly, 01/2013, S. 46-49

Bund, K., Heuser, U. J., Kunze, A. (2013): Generation Y – Wollen die auch arbeiten? [ZEIT Online Artikel, 11.03.2013]

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