Freitag, 4. März 2016

Veränderungen in der Arbeitswelt: Herausforderung und Chance – auch für HR

Der Beitrag skizziert ausgewählte Veränderungsaspekte der Arbeitswelt. Der Fokus liegt neben der Unternehmens- und Mitarbeiterebene auf Vorgehensweisen und der (künftigen) Rolle des Personalmanagements.

Neue Begrifflichkeiten für bekanntes Phänomen

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Die ursächlichen Megatrends (Globalisierung, Technologisierung, demografischer Wandel etc.) sind hinreichend bekannt. Der resultierende Entwicklungsprozess bzw. Veränderungsschritt wird gern nummeriert: So spricht man von Industrie 4.0, um insbesondere die Auswirkungen der Digitalisierung aufzuzeigen. Die Thematik Arbeiten 4.0 stellt arbeitsbezogene Themen in den Vordergrund und wurde mittlerweile auch durch die Politik aufgegriffen.

Auf der Metaebene interessiert die Qualität der Veränderungen. Dafür werden in der Literatur u. a. folgende Begriffe verwendet:
  • Dynaxität: Wortkreation aus Dynamik und Komplexität
  • VUKA: Akronym der Anfangsbuchstaben der Worte Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (oder VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)
  • Agilität: angemessenes Handeln bei komplexen Rahmenbedingungen.
Diese Begriffe unterstreichen insbesondere die Schnelligkeit und schwierige Vorhersehbarkeit bzw. Einschätzbarkeit des Wandels. Anzumerken ist, dass – aus der jeweiligen (historischen) Perspektive betrachtet – die Welt schon immer komplex war bzw. komplexer wurde. In unserem „Rückspiegel“ erscheinen uns die Komplexitäten aus der Vergangenheit jedoch „normal“.

Unternehmens- und Mitarbeiterebene betroffen

Nicht nur die Qualität der Arbeit, sondern auch die Quantität ändert sich. Das Ausmaß eines eventuell resultierenden Arbeitsplatzabbaus ist unklar. Etablierte Studien skizzieren einen deutlichen Rückgang. Ein Gegenbeispiel, das die Angst vor dem „Kollegen Roboter“ etwas eindämmt, ist Mercedes. Die Digitalisierung kann auch neue Chancen schaffen, wie das beispielsweise in einer aktuellen Pressemitteilung von Bosch ausführlich beschrieben wird. Dabei bleibt unklar, ob es sich ausschließlich um die geplante Besetzung neu geschaffener Stellen handelt.

Auf Entscheiderebene scheint es jedoch (noch) keine allzu große Entschlossenheit für den digitalen Veränderungsprozess zu geben. Das Fazit einer aktuellen Befragung durch etventure und GfK bei Großunternehmen in Deutschland: Deutschland droht in der Digitalisierung den Anschluss zu verlieren.

Statt klassischem Managen agile(re)s Vorgehen

Generell wird deutlich, dass sich komplexe Veränderungen mit klassischem Handeln, wie man es etwa aus dem Projekt- bzw. Change Management kennt, nicht mehr adäquat bewältigen lassen. Zielführender erscheint, komplexe Situationen planvoll-flexibel zu managen.
Anstelle einer zu starken Fixierung auf ein (utopisches) Ziel gilt: Lieber ungefähr und mit wertvollem Erkenntnisgewinn rasch in die geplante bzw. richtige Richtung, als langsam nach exaktem Fahrplan mit großem Aufwand und hoher Genauigkeit am fixierten Ziel vorbei.
Anstatt noch mehr zu planen bzw. zu kontrollieren, ist künftig ein inkrementelles und iteratives Vorgehen zielführender. Vorteilhaft dabei ist eine von Gelassenheit und Neugier geprägte, dialogorientierte Grundhaltung der Entscheider und Macher.

Will man künftig so vorgehen, bedeutet das natürlich ein neues Verständnis von Führung und Change Management bzw. Organisationsentwicklung. Beispielsweise bahnt sich ein entsprechender Wandel bei BMW an.
Das Thema Agilität stellt somit eine Chance dar – für das Unternehmen selbst, aber insbesondere auch für HR (vgl. u.).

Die künftige Arbeitswelt

Wie sieht die künftige Arbeitswelt aus? Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO macht sieben zentrale Trends aus. In Kürze: Agiles Arbeiten betrifft künftig alle Hierarchien, bedeutet wechselnde Aufgaben und Kooperationspartner, wird internationaler, schafft mehr Flexibilität, erfordert stetiges Lernen und neues Einarbeiten, erfolgt selbstorganisiert in Teams und zunehmend im Rahmen befristeter oder freier Mitarbeit. Die vielzitierte Generation Y steht nach der IAO-Studie diesen Arbeitstrends im Übrigen nur eingeschränkt offen gegenüber.

Rolle bzw. Beitrag des Personalbereichs

Die Veränderungen betreffen auch den Personalbereich. HR wird fast gezwungen, anstelle der oft noch vorherrschenden reaktiven bzw. verwaltenden Rolle eine proaktive(re) Haltung einzunehmen. Diese würde auch eher dem Selbstbild eines wahren Business Partners entsprechen. Gefahr ist bereits im Verzug: Hinter vorgehaltener Hand wird u. a. darüber diskutiert, ob technische Themen (vgl. Thematik Big Data) nicht besser im EDV- bzw. IT-Bereich anzusiedeln sind, Recruiting künftig in die Verantwortung der jeweiligen Fachbereiche verlagert wird oder Employer Branding in die Zuständigkeit der Unternehmenskommunikation fallen sollte.

Offen ist bislang noch, was die skizzierte Veränderungsthematik für die (künftige) Personalarbeit bedeutet. U. a. bietet die Deutsche Gesellschaft für Personalführung mit dem aktuellen DGFP PraxisPapier erste Antworten bzw. Impulse. Demnach zählen im Veränderungskontext u. a. das Design agiler Strukturen, Prozesse bzw. Kulturen (Unternehmen, Führung, Lernen), die Gewinnung agiler Mitarbeiter, die Konzipierung bzw. Begleitung der kontinuierlichen Veränderung und die generelle Funktion als Impulsgeber zu den Aufgaben des Personalmanagements.

Beispielhafte Handlungsfelder

HR hat einiges zu tun, um zukunftsorientierte PE-/OE-Konzepte zu erstellen und umzusetzen. Dabei gilt weiterhin, die Qualifikation, Motivation und Bindung der Mitarbeitenden sicherzustellen. Dies ist nicht trivial. Eine Studie von Rochus Mummert belegt, dass ein respektvoller, mitarbeiterorientierter Führungsstil in deutschen Unternehmen nicht selbstverständlich ist. Vielmehr wird oft nach Befehl und Gehorsam geführt.
Dies ist keine gute Basis für die Bewältigung anstehender Veränderungen, die neben Eigenverantwortung und Flexibilität auch mehr (Selbstlern-) Kompetenzen für den Umgang mit neuen Technologien und neuen Arbeitsformen erfordert.

Nicht nur die Unternehmens- bzw. Führungskultur stellt eine Herausforderung dar. Wie bei jedem Veränderungsvorhaben werden Mitarbeitende skeptisch sein. Nach einer Studie vom World Economic Forum (WEF) und Willis Towers Watson scheinen sie besonders negative (gesundheitliche) Auswirkungen auf das Berufs- und Privatleben zu befürchten.

Fazit: HR ist gefordert, die Bedenken ernst zu nehmen, weiter Kulturarbeit zu leisten, die Mitarbeitenden vorausschauend und adäquat auf die digitale Transformation vorzubereiten und sie im Lern- bzw. Entwicklungsprozess weiter professionell zu begleiten. Viel Erfolg.


Literaturempfehlungen (Abruf 4.03.2016):

DGFP e.V. (Hrsg.) (2016): Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement [Verf.: Armutat, S./Dorny, H.-J./Ehmann, H.-M./Eisele, D./Frick, G./Grunwald, C./Heßling, K.-H./Hillebrand, H./Skottki, B.; Reihe DGFP PraxisPapiere Best Practices 01/2016], online unter http://static.dgfp.de/assets/publikationen/2016/2016-02-09-Praxispapieragileorganisationen.pdf

Fraunhofer IAO (Hrsg.) (2016): Die „Digital Natives“: Grenzenlos agil? [Verf.: Korge, G./Buck, S./Stolze, D.], online unter https://www.iao.fraunhofer.de/images/iao-news/studie-digital-natives.pdf

Geramanis, O./Hermann, K. (Hrsg.) (2016): Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Reihe uniscope Publikationen der SGO Stiftung, Wiesbaden: Springer Gabler

Krüger, W./Bach, N. (Hrsg.) (2015): Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Reihe uniscope Publikationen der SGO Stiftung, Wiesbaden: Springer Gabler

Widuckel, W./de Molina, K./Ringlstetter, M. J./Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft, Wiesbaden: Springer Gabler

Wippermann, F. (2016): Change Management in komplexen Situationen : Werkzeuge – Organisation – Führung, Berlin: Erich Schmidt

Homepage Andreas Dotzauer Beratung | Training | Coaching

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